12月16日，最近深陷公司“解散”風(fēng)波的極越CEO夏一平在朋友圈發(fā)布了長(zhǎng)文。
他首先表示自己沒(méi)有跑路，也不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人，為極越傾注了很多心血。
同時(shí)，他還反思了自己的幾大失誤，比如戰(zhàn)略失誤，管理失誤，用人失誤，以及營(yíng)銷(xiāo)失誤等。
關(guān)于極越的這次風(fēng)波，我們有必要先做個(gè)簡(jiǎn)單的回顧：
6天前，極越CEO夏一平召開(kāi)視頻全員會(huì)，告知大家公司經(jīng)營(yíng)困難，沒(méi)錢(qián)了，11月的社保沒(méi)交；幾乎同時(shí)，他又發(fā)了一封全員信，稱要進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)2.0時(shí)代”。
晚上7點(diǎn)，公司的人力部門(mén)就給出方案：中臺(tái)部門(mén)休假等待通知；門(mén)店停止銷(xiāo)售，員工可以拿賠償離開(kāi)、或者留下。
但這兩種方案在員工看來(lái)并無(wú)區(qū)別，就相當(dāng)于公司“原地解散”。
于是，12月12日上午，眾多極越員工圍堵了在公司總部辦公室的夏一平，討要說(shuō)法，要求公司拿出解決方案，為員工補(bǔ)繳社保等。
這就是極越風(fēng)波的時(shí)間線。
這些天，一直有人問(wèn)我對(duì)這件事的看法。我確實(shí)有一些不成熟的思考，供你參考。
要看懂這件事，你先要了解兩種企業(yè)管理模式：
經(jīng)理人模式和創(chuàng)始人模式。
什么是經(jīng)理人模式？
公司最常見(jiàn)的，就是經(jīng)理人模式，它強(qiáng)調(diào)分層管理、明確職責(zé)，CEO 主要通過(guò)直接下屬與公司互動(dòng)。
比如，你是公司的總經(jīng)理，你有自己的決策權(quán)，你做出某項(xiàng)決策后，具體的事情則分配給你的幾個(gè)下級(jí)。銷(xiāo)售怎么做，產(chǎn)品怎么做，營(yíng)銷(xiāo)怎么做，每個(gè)事業(yè)部安排的明明白白。
而你把所有結(jié)果整合起來(lái)，確保質(zhì)量和進(jìn)度，至于下屬是怎么完成任務(wù)的，具體的工作細(xì)節(jié)你無(wú)需干預(yù)。
經(jīng)理人模式的核心理念是雇傭優(yōu)秀的人，然后委托授權(quán)。
極越公司的CEO夏一平正是傳統(tǒng)的經(jīng)理人。在出任極越汽車(chē)CEO之前，夏一平是摩拜共享單車(chē)的CTO（首席技術(shù)官）。2021年2月，被百度創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李彥宏選中，正式出任極越汽車(chē)（當(dāng)時(shí)為“集度”，2022年12月改為“極越”）CEO。
經(jīng)理人模式的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)管理和執(zhí)行，但經(jīng)理人模式的問(wèn)題也很明顯。
因?yàn)椋?strong>經(jīng)理人的權(quán)力則來(lái)源于職位。公司不是他的，他的下屬對(duì)他來(lái)說(shuō)是可替換的，他自己對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是可替換的。
他關(guān)心的是如何把自己分內(nèi)的工作做好，有確定的業(yè)績(jī)，讓履歷表好看。職位再高，他最擅長(zhǎng)的也是高效率完成有固定流程的任務(wù)。
當(dāng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)候，經(jīng)理人模式當(dāng)然沒(méi)有問(wèn)題，他只要把自己本職工作做好，讓公司有序運(yùn)轉(zhuǎn)就行。
然而，一旦公司發(fā)展遭遇瓶頸的時(shí)候，需要經(jīng)理人來(lái)為公司的未來(lái)做決策時(shí)，他一定是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的 ，不肯冒險(xiǎn)，積極進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。
對(duì)上班拿工資下班看孩子的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，冒險(xiǎn)成功的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于失敗的壞處。
那么，什么人敢于冒險(xiǎn)呢？是那些把公司當(dāng)成自己的孩子，自己的作品，更有創(chuàng)業(yè)精神，能夠?yàn)楣緡I心瀝血的人。
這種人通常是公司的創(chuàng)始人，他們所代表的模式，就是創(chuàng)始人模式。
什么是創(chuàng)始人模式？
今年9月份，硅谷投資教父、YC聯(lián)合創(chuàng)始人Paul Graham撰寫(xiě)的一篇名為《Founder Mode》的博客。
在文章中，他提出了“創(chuàng)始人模式”的概念，并表示，相較于只通過(guò)下屬掌控公司的職業(yè)經(jīng)理人，親力親為的創(chuàng)始人更有利于公司的發(fā)展。
而這個(gè)想法其實(shí)來(lái)自于民宿巨頭Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人Brian Chesky的一次演講。
Chesky一度專注在戰(zhàn)略和資本層面，把公司放權(quán)給部分負(fù)責(zé)人，很多從外部招進(jìn)來(lái)的優(yōu)秀的管理者，但效果并不理想。“我越放手不管，問(wèn)題就越多。解決問(wèn)題花的時(shí)間就越長(zhǎng)。”
隨后他全權(quán)接手，現(xiàn)在 Airbnb 凈利潤(rùn)每個(gè)季度都在漲，現(xiàn)金流是硅谷最舒服的公司之一。
創(chuàng)始人模式的核心在于創(chuàng)始人對(duì)公司的深度參與，這種參與不僅限于高層戰(zhàn)略制定，還包括日常運(yùn)營(yíng)的親力親為。
小米汽車(chē)就是創(chuàng)始人模式。當(dāng)雷軍決定要造車(chē)后，他是怎么做的？
他之前繁忙，需要專職司機(jī)接送。后來(lái)，他決定自己開(kāi)車(chē)，目的就是要對(duì)汽車(chē)有了更直觀、更深入的理解。他甚至親自考了賽車(chē)駕照并到專業(yè)賽車(chē)場(chǎng)駕駛賽車(chē)。
在小米汽車(chē)正式立項(xiàng)后，他就全程帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造直到新車(chē)發(fā)布，他深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)去解決問(wèn)題。
什么是創(chuàng)始人，什么是創(chuàng)業(yè)者？從雷軍的身上，你一定會(huì)有一個(gè)特別深刻的感受。
創(chuàng)始人模式的優(yōu)點(diǎn)有很多，比如，創(chuàng)始人對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和前進(jìn)方向有清晰的感知。他心中公司的目標(biāo)是活的，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的新情況推動(dòng)創(chuàng)新和變革，保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
另外，創(chuàng)始人不但有權(quán)力，而且有真正的領(lǐng)導(dǎo)力。他塑造了團(tuán)隊(duì)的文化，知道怎么激勵(lì)和鼓舞員工，因此團(tuán)隊(duì)凝聚力特別強(qiáng)。
我們經(jīng)常講企業(yè)要有“Day One”的文化。什么叫Day One的文化？就是創(chuàng)業(yè)第一天的文化。
而這種“Day One”的文化，在創(chuàng)始人身上是尤為明顯的。
當(dāng)然，創(chuàng)始人模式也是有局限的。因?yàn)橐粋€(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，但精力是有限的，不可能事事都管，而且很容易出現(xiàn)“一言堂”的情況，如果決策失誤，那就是大敗。
所以，創(chuàng)始人模式，其實(shí)對(duì)創(chuàng)始人的能力要求是非常高的。畢竟，像蘋(píng)果公司的喬布斯、特斯拉的馬斯克、亞馬遜的貝索斯這樣的人，只是少數(shù)。
事實(shí)上，經(jīng)理人模式和創(chuàng)始人模式，并不對(duì)立。公司所處階段的不同，決定了模式的不同。
初創(chuàng)公司，講究的是快速行動(dòng)和調(diào)整，不需要經(jīng)理人做專業(yè)的管理，需要的是創(chuàng)始人的親力親為，其他任何人都無(wú)法帶領(lǐng)公司走向真正的成功。
而等到公司達(dá)到一定規(guī)模，可以通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)提高管理的效率。但是，在遇到大的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)折的時(shí)候，需要升級(jí)的時(shí)候，還是需要?jiǎng)?chuàng)始人來(lái)下定決心，承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。
回到極越這個(gè)話題，作為一家初創(chuàng)公司，只有職業(yè)經(jīng)理人，沒(méi)有真正的創(chuàng)始人，這或許是極越這場(chǎng)風(fēng)波背后更深層次的原因。
最后，我想說(shuō)，這個(gè)世界遵循樸素的等價(jià)交換原則，你付出多少，就能收獲多少。在當(dāng)下嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，每一家企業(yè)都要走一段暗路，耕一隴瘦田，每一個(gè)CEO可能必須經(jīng)歷那些讓你最想躲起來(lái)的絕望時(shí)刻。
但越是這種時(shí)候，老板們?cè)揭型ι矶龅膿?dān)當(dāng)。因?yàn)槔习迨且患夜镜撵`魂，你不能期待救世主，只能自己成為救世主。無(wú)論你是職業(yè)經(jīng)理人，還是創(chuàng)始人，你都必須要有創(chuàng)業(yè)第一天的心態(tài)，全身心投入，并且深入一線。
正如Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人Chesky所說(shuō)的那樣：“創(chuàng)始人模式不限于創(chuàng)始人，它是一種心態(tài)，它意味著：卓越的領(lǐng)導(dǎo)力不是缺席，而是參與。”
